Как практично да изградим в екипа доверие, което се основава на уязвимост?

В предходната част  се „вгледахме“ и открихме лицата на хората, в чиито екип липсва доверие и тези, които са част от екипа, основан на доверието. Чрез практическата илюстрация, включваща обстоятелства и действащи лица, вникнахме по задълбочено в манталитета на самозваното водачество, което, осъзнато или не, „изхвърля хората“ от борда на екипа и директно ги изстрелва в капана „липса на доверие“. Веднъж попаднали там, те вече не са екип. Въпросът е: „Когато открием, че тези симптоми са ясно откроени в групата, която водим, как да „вземем“ хората, да ги поставим на собствените си длани, да ги „пренесем“ на светло и да започнем да градим доверие…

 Ако не сте прочели предходната част, направете го: Провали екипа си! Скочи в капан N1: липса на доверие!

От къде започва процесът на изграждане на доверие?

• От знанието, че уязвимостта и стремежът към репутация пораждат битка вътре в човека – дълбоко вътрешна, интуитивна. Тази битка е драматична! Как човекът, който е дръзнал да изгражда имидж на всичко знаещ, всичко можещ и безупречен, да си признае слабостите от завист, липса на достатъчно компетенции? Това изглежда напълно невъзможно! Затова обучаването на екипа в уязвимост изглежда трудно.

  

• От практиката, която показва следното важно нещо: Водачът може да неутрализира вътрешния сблъсък в хората си.

  

Как?

Като им покаже приемане.
Kкато застане заедно с тях от едната страна на линията (а не на срещуположната).
Kато ги научи, че е по-добре да разкриват грешките си, за да търсят заедно възможности за решение, отколкото да ги прикриват и да се отдалечават от виждането и целите, които следват.
Kато ги убеди, че грешките не съдействат за уволнение, а за израстване в работата; че корекцията не е страшна, защото няма за цел да унищожи хората, а да им помогне да преодолеят личните си недостатъци.

Тези етапи от работата са задължителни, преди да се пристъпи към конкретни действия за изграждане на убеждението, че без доверие не може да се работи. Образно процесът може да бъде наречен „поставяне на дланите“. Това е свързано и с мисията на водача да се погрижи, да изведе, да спаси, да покаже светлината.

• От подготовката на сърцето за промяна!
  

  

За да се подготви сърцето на всеки човек от екипа за промяна, е необходимо да бъде наясно, че в него има поведения, които не са ефективни (първо, в личностен план, за самия него, след това за нивата на общуване, в които участва – семейство, приятели, колеги, други сфери на обществото).

Оправданието на слабостите и грешките пречи на отделната личност да се развива, обрича екипа на застой. Бягството от общуването ( робуване на егоистични подбуди, вид манипулация) подтиска човека, но внася стрес и в неговото обкръжение. Злословието (всяко негативно говорене зад гърба) разяжда отвътре личността, която злослови, блокира онзи, срещу когото е злословено, поражда напрежение в целия екип.

Тези поведения изглеждат скрити, защото действат подмолно, но много скоро придобиват явно лице – стават разпознаваеми и видими: атмосферата в екипа е болна, самият той – окончателно разрушен. Затова, ако всеки човек е задвижен в промяна, това съдейства за промяната на общото сърце на екипа, за укрепване на общата му душа.

• От ясното и точно „разпознаване“ на знаците, които разкриват състоянието на екипа за конкретния интервал от време.

  

В хода на работата, в динамиките на напрежението, предизвикано от страх, няма време за вглеждане в знаците и размисъл за състоянието на екипа. Диагностичните инструменти, които биха разкрили слабите места в екипа, непременно липсват… Или, ако някои от тях са налице, какво правим от тук нататък…

Посочените четири констатации не са стъпки, а ключови фокуси, които заедно оформят реалистичния облик на един екип. Формулирах ги като резултат от десетгодишната си работа в един и същ екип от двете страни: първо, като част от екипа и след това, като човек, който го  изгражда. Сега „ще нарисувам“ с по-едри щрихи картината на реално действащи хора, чиито водач ги наричаше „екип“.

Какво намерих, когато за първи път станах част от този екип?

Тези 4 констатации (ключови фокуси) напълно липсваха:

• Водачът нямаше представа за съществуващата драматична битка вътре във всеки един от хората, тръгнали да изграждат имидж и готовността да разкрият истинското си лице, като станат уязвими;

• Гласът на практиката, която „казва“, че водачът може да блокира вътрешните конфликти във всеки човек от екипа (като ги „постави на дланите си“), беше изцяло заглушен;

• Хората не мислеха, че имат спешна нужда от промяна. Считаха, че са напълно изградени и готови за действие. Не подозираха, че това е сериозна опасност, която ги „събаря на болнично легло“. Бяха свикнали да живеят без  ентусиазъм…

• Липсваше виждането за констатация на слабостите чрез определен диагностичен инструмент, а оттам – и начините за преодоляването им.

  

Резултатът? Напрежение, което витаеше във въздуха! То подтискаше хората до такава степен, че изглеждаха като упоени, нереални – в мимиките и жестовете си, в говоренето, в действията.

Имаха стремеж да угодят на водача, който само ги навикваше, говореше им на висок тон, разгневяваше се непрекъснато, защото ги считаше недостойни и ограничени, „както всички хора в нацията ни“. Беше толкова болезнено, че ми идваше да си взема багажа и още с пристигането да отбележа края.

В моите очи водачът изглеждаше като диктатор, който раздава заповеди с гняв, а хората от „екипа“- лицемери. Единствената стратегия, която този лидер постоянно прилагаше за „работа в екип“, беше

критиката на глас пред всички и внезапното уволнение – без предупреждение.

На всеки следващ етап от работата имаше набор от нови хора, които идваха вдъхновени, но веднага „угасваха“, потушени от стреса. В областта на взаимоотношенията лидерът действаше така: привикваше всеки един по отделно и му задаваше въпроси относно другите от „екипа“. Въпросите  бяха от типа на: „Как даден колега си върши работата?“; „Какво е отношението му към водачите?“; „Кой какво е казал, как е реагирал в определени ситуации?“… Тези въпроси, зададени зад кулисите, лесно създаваха интриги в „екипа“ и напрежението продължаваше да расте.

Другият интересен за мен белег беше, че този лидер много бързо се доверяваше на новите хора, говореше велики неща за тях като личности и дарби, после автоматично се разочароваше и ги уволняваше. Тук открих една от основните слабости на личностите, които управляват: липсата на разпознаване. По тази причина в неправилните хора лидерът виждаше „великите“, от които очакваше чудеса, а спрямо правилните беше недоверчив, дори ги уволняваше. Затова „великите“ лесно го манипулираха чрез ласкателство и непрекъснато досаждане, коментиране на другите…

Можем ли някъде тук да открием поне зрънце доверие, което стои в основата на истинския екип? Разбира се, не! Но непременно виждаме две неща:

1. Тези хора не бяха екип;

2. Бяха дошли да правят нещо, но, затъвайки в дупката на хаоса и безвремието, бяха загубили дори себе си.

   

Доверието означава почтеност … първо към самия теб – после спрямо другите.

Коя беше причината за провала?

Пълната деградация в доверието като основа в човешките  взаимоотношения. Защото липсваше работа, свързана с взаимоотношенията в екипа; делегираните права на някои оставаха скрити, неизвестни за хората, които трябваше да им се доверят и да изпълнят поставените от тях задачи; използваха се любителски методи на управление; всяваше се страх; творчеството беше напълно пресушено; показността – във владението си, а съвестите – гузни. Огънят на напрежението се разпалваше и ставаше все по-голям!

Най-болезнено преживях факта, че и от страната на водача, и от страната на екипа имаше развито отношение „против“. Тайно (понякога явно) те водеха студена война, стоейки на срещуположната страна на линията.

А иначе представителите на двете страни бяха „добри хора“…

Какво може да направи човек, когато е част от такова „сборище“?

Да се оттегли? Причини имаше достатъчно! Да се претопи и да влезе в бездната заедно с останалите? Това не бива да се допуска!

Бях изправена пред сериозен избор! Ако се бях оттеглила, със сигурност щях да бъда права. Но предварително знаех, че трябва да остана и да се опитам да помогна! Все още бях част от самия екип, а не в позиция да се грижа за него.

Как протича процесът на излизането от капана, наречен „липса на доверие“?

Какво се случи в първите ми опити да помогна за изграждането на доверие, основаващо се на уязвимост?

Като член на екипа реших да съдействам и на двете срещуположни страни да отстъпят от позицията „един срещу друг“. Практически трябваше да измисля обща цел, която да свързва водача и екипа, за да застанат от едната страна на линията. Със сигурност се появи нуждата да изградим виждането, което екипът, воден от своя лидер, ще следва. И го направихме!

Заедно с лидера оформихме на хартия виждането с простички думи – разбираеми, достъпни, близки до сърцето на хората. Той го обясни, привлече вниманието ни към спешна нужда от промяна, за да успеем да постигнем видението. Резултатът: атмосферата започваше да се разчупва – едва забележимо. Усещаше се едва доловим ентусиазъм, който разкрепостяваше сърцата.

Ето принципът, който приложихме на практика:

Тръгнахме от убеждението, че в началото трябва да започнем с умерената уязвимост, за да ги предразположим да бъдат възможно по-прозрачни. Заедно с лидера оформихме на хартия виждането на екипа като цяло. След това той запозна екипа с него. Подготвих инструмент, с който да открием мотивите, поради които хората бяха в тази организация. Съзнателно използвах анонимната анкета, за да им помогна да бъдат искрени. Резултатът от представянето на  виждането беше разкрепостяващ ентусиазъм, а от анонимната анкета (като умерен инструмент за уязвимост) почти не даде резултати. Моето обяснение: хората не са обучени в честност дори със самите себе си.

Когато говорех с водача, разкривах силните страни на хората от екипа – когато говорех с екипа, разкривах добрите намерения на водача и им помагах да разберат виждането. Така установявах здравословни връзки, станах „свързващо звено“ между едната и другата страна. Двете страни трябваше да отворят очите си една за друга, за се вгледат една в друга, да видят невероятния потенциал, който носят, и … да го оценят!

След като разгледахме първия капан за провал на екипа – липсата на доверие, следващия път фокусът ще бъде другият капан, който проваля екипа ни: страх от конфликт. Какво стои зад този капан и как да го избегнем, ще разберем следващия път! А до тогава – работете на изграждането на доверието в екипите си. Ако нямате екип, работете върху това – вие да бъдете човек, на който може да се има доверие!

Автор: Мая Колева

Мая Колева има сериозен опит в изграждането на екипи в дългосрочен план. Тя е ментор, редактор, и обучител. Редактира книги, статии, текстове за уеб страници, за социални медии. Провежда индивидуални обучения с хора, които искат да постигнат лични или професионални цели.

Един от основните похвати, които използва, за да изгражда здрави екипи, е вдъхновението. Вдъхновена е за живота и за хората. Успява да вдъхнови и екипите да постигат високи цели. Друга силна стратегия е индивидуалният подход, който прилага към всеки проблем, като се съобразява със свободната воля на човека. Убедена е, че добрата екипна работа е нужна навсякъде: в семейството, в бизнеса, във взаимоотношенията.